《IT时代周刊》记者/陈世阳（发自温州）
2007年2月3日，温州康奈工业园东南角的办公楼主会议室内，康奈集团CIO孙钰宣布：“经过慎重地双向选择，康奈将与上海伯骏计算机信息技术有限公司签约，合作康奈分销系统工程！”
一片掌声中，康奈分销系统选型会落下帷幕。几句客套后，用友等知名软件厂商的代表相继黯然离场。
“结果并不出人意料，”温州软件协会会长吴宁林说，“温州企业上信息化项目时，选择大牌软件厂商的寥寥无几。”和康奈一样，奥康集团、吉尔达鞋业、浙江康泉电器等当地名企都选择了名不见经传的小软件公司。
“不是我舍不得钱用金蝶、用友、SAP这样的‘大牌’，实在是他们不适合我们这些民营中小型企业！”“温州企业IT主管联盟” 中公认的老大——吉尔达CIO郑国超的表白代表了不少当地CIO的心声。
根据温州市信息化管理办公室统计，2006年1月至今，各大知名管理软件厂商在温州业绩惨不忍睹：全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商SAP只做了1个10万元以上的信息化项目，在国内市场位居3甲的用友也只做了3个，神州数码甚至连1张单都没有……一向傲视群雄的巨头们怎么也想不到，居然会在中国民营经济最活跃并大力推行企业信息化策略的温州集体碰了个头破血流！
曾几何时，用友等大软件厂商开始大举进军中国中小企业市场。2003年10月，SAP率先启动了“燎原计划”，推出针对中小企业的专业产品SAP Business One，开始正视占中国企业总数99.8%的中小企业市场；2004年底至2005年初，用友掀起“ERP普及风暴”，并牵头成立“ERP普及联盟”；2004年6月，金蝶专门发布了针对小企业的入门级管理软件金蝶KIS，开始回归中小企业市场。金蝶董事长徐少春甚至扬言，未来几年，金蝶将要夺得亚太地区中小企业ERP市场第1名。
但雄心勃勃的ERP巨头们，却在中国中小企业的重镇温州遭遇滑铁卢：在这块拥有15万家企业、包蕴无数市场机会的土地上，用友等3大中外厂商的软件年销售额不足千万。甚至，在惨淡维系数载后，2006年初，用友悄然将“温州分公司”改回“温州办事处”。为什么在中国各地攻城略地的企业管理软件巨头们偏偏在温州集体陷入困局呢？
先甜后苦的记忆
1997年夏天，温州升华软件公司总经理李甫解心情像窗外的骄阳一样火热。他刚与赫赫有名的某著名品牌软件签下合作协议，成为其在温州的首家代理商。做了大量市场调查后，这位毕业于浙江大学计算机系的高才生信心满满：“我们必将在温州有一番大作为！”当时，怀有同样美好憧憬的还有温州怡联网络科技有限公司总经理胡亮等人，他们作为用友等知名品牌的温州代理，与李甫解一起拉开了大软件公司在温州争战的序幕。
其时，恰逢凭借“温州模式”发展起来的一批企业在规模壮大后，产品和产业结构急需随市场变化和自身经济力量的增强而升级、提高，到了规范管理的拐点。尽管合作最终不欢而散，但李甫解回忆起那段“黄金岁月”时仍不禁嘴角上扬：“那时我们出入研讨会，只要说起ERP、信息化等名词，总能吸引一堆崇敬的目光！”
正泰集团、奥康集团、红蜻蜓集团等一批温州企业信息化改造的先行者，也正是在20世纪90年代末，相继与SAP、用友或金蝶等大软件商签约合作。
温州市场为刚刚进军此地的用友等软件厂商带来大量利润。李甫解回忆说：“当时几乎无需投入任何费用和人员指导，我们升华每年为代理的软件大厂商贡献近百万，最好的时候在全国代理商中排在第15位。用友的代理也差不多每年能交这个数。温州先后有奥康、德力西、森马等2000多家企业采用了用友财务、管理或ERP系统。另一大品牌软件的代理商也为其带来了红蜻蜓、长城换向器、华荣防爆、月兔空调、冠盛汽配等2000家客户。”
巨额利润刺激了用友们，他们不再满足于代理商们的小打小弄，纷纷决定在温州设立分公司，亲力主导在温的掘金之旅。2003年9月18日，在总裁王文京的亲自主持下，用友以高层齐聚的豪华阵容宣布用友软件温州分公司正式成立。2004年底，另一家软件温州全资分公司也在一片锣鼓喧闹中问世。2家分公司的正式成立标志着国内2大管理软件巨头正式介入温州市场。而在2002年，SAP在正泰信息化选型中脱颖而出，也开始了在温州市场试水。
然而，大张旗鼓的进入，并未给大厂商们带来丰硕成果。相反，分公司的高额办公成本成了累赘。
2007年1月4日下午，风和日丽，繁华的温州车站大道车水马龙，但一旁的烟草大厦3楼近200平方米的用友办事处却冷冷清清，只有几个小姑娘在大声说笑。用友温州负责人项磊对此却强调，公司冷清是因为所有员工出差未归。
其实，自从成立分公司后，用友在温州的业绩就不断下滑，短短3年换了3任经理；项磊是第4任负责人，但由于业绩仍欠佳，能撑多久他心中也无底。该公司财务报表显示，温州分公司在2004年有近千万元的营业额，2005年也有800万元；而2006年，据项磊估计，有700万元左右。
有知情人士向《IT时代周刊》透露，用友温州分公司财报上，数字水分很大。以2006年为例，用友在温州只完成温州人民电器的31万、耀华电器集团的20万以及浙江昌泰电力开关的45万这3个项目，加上零零碎碎的小项目，满打满算营收也不会超过350万。温州信息化管理办公室陈四雄副处长补充道：“用友等2大家的营业额加起来，在温州也从未超过1千万。”
虽然某温州分公司经理夏玉明一再以“过于敏感”为由，拒绝向本刊记者透露其在温州的年营业额。但是知情人士透露，其营业额比用友更低。而SAP从2002年签约正泰集团后，在温州只有2006年与报喜鸟集团签了合作协议，收获甚微。
更甚的是，在业绩下滑的同时，中外软件巨头们的口碑也在下降。用友的奥康集团等项目，其他品牌做的红蜻蜓集团、中国合兴电子有限公司、温州港务集团等项目，SAP的正泰集团、报喜鸟集团等项目——纷纷以“实施效果不理想”而为温州企业家们耳熟能详。李甫解对此也并不讳言：“在温州，已经实施了信息化项目的公司几乎都有过失败经历；而每次失败背后几乎都有软件巨头们的身影。”
过多的失败案例让温州企业对这些大软件公司望而却步。在近日刚刚结束的康奈集团分销系统选型中，CIO孙钰十分干脆地表示：“尽管用友等大软件厂商参加了我们的第1轮选型，但他们是首先被排除的。”
水土不服的软件巨头
以创造经济奇迹著称的温州市场成了软件巨头们的滑铁卢。这像是一个黑色幽默，但也是必然的结果。
《IT时代周刊》记者在采访中发现，这些大厂商中居然没有一家对温州本地的中小企业客户需求作过深入分析和全面总结，更不用提出针对性的解决方案了。在被问及如何开发新客户时，项磊和夏玉明都给出了一个泛泛的教科书式答案：用技术服务市场；而对温州市场有何特点的问询 却不约而同地都避而不谈。
败因一：软件功能不匹配温州企业的个性需求
20世纪80年代以来中国企业信息化的需求大幅提升。用友等本土厂商得以迅速扩张的最大竞争优势，正是他们宣称的“对中国本土市场的深刻了解，能为企业提供本土化个性化的服务”。
然而，熟悉本土企业既是用友等攻城拔地的利器，同时也成为他们在新的经济环境下调整策略的桎梏。虽然国内外经济学家、管理学家们对具有温州特色的民营中小企业发展一再表示惊讶，并称之为“温州模式”，但是用友们自以为了解国内市场，以惯有的姿态进驻温州，压根没制定过任何针对温州当地特色的具体策略。
在温州企业中，家族企业占了绝大多数。一家人办企业沟通方便，利益纠纷少；因此，他们对信息管理控制的需求也少，更多的是期望提高生产效率。而多数软件巨头们的标准化软件系统的主要功能在于加强信息沟通、增加透明度和加强企业内部控制，这与温州企业的实际需求大相径庭。对此，业内有个流传已久的笑话：一个软件销售员向一温州老板推销协同软件OA，滔滔不绝地介绍这种软件可以实现企业内部各种消息、文件的快速流通，便于老板及时处理企业内部事务等等。这位老板听罢很不以为然：“OA的功能，我们家吃晚饭的时候就能全部实现。我负责市场，老婆负责财务，小姨娘管仓库，三弟做采购，请来的老王做技术生产，晚上吃饭在一起，大家相互通报一下，不就是你所说的信息共享效率提升吗？还要花钱买电脑软件干吗？”销售员当时就傻眼了。
标准化软件功能与现实需求的不匹配不仅让销售员深受打击，也让企业在实际应用中恼火。生产并配送桶装纯净水的银潮水业有限公司的遭遇极具典型性。随着企业壮大和市场拓展，公司的桶装水配送业务越来越繁忙；而传统的客户电话订水、接线员抄写客户要求的方式不但效率低，还易出错。2003年，为解决这一问题，银潮抱着用信息化提高效率的初衷购买了用友U8产品。但系统上线后，公司配送中心经理王浩却失望地发现，效率不但没提升，反而下降了——以前接线员平均每半分钟就能处理1个订货电话，现在却至少需要1分钟。夏天高峰期时，接线员平均每人每天要接700个电话，连上厕所的时间都没了。银潮经过调查后发现，问题就出在U8系统的业务界面集成化程度低下，处理一个订水电话，接线员也要打开进销存四、五个界面填写，再熟练也得花上1分钟。上信息化反而让业务受损，银潮非常郁闷，直到后来换用了温州当地的新特软件开发公司专门为此开发的针对性软件后，问题才得到解决。事后，吃了一堑的银潮在分析中发现，用友软件功能主要针对企业中高层收集资料信息的需求，而不是提高一线员工的工作效率。
类似遭遇“银潮”式郁闷的温州企业可不在少数。温州企业主要集中于制鞋、服装、工业电器、打火机等9大特色行业，而不同的行业因为其特性，对管理软件的需求也不尽相同。如服装行业不仅进料复杂（生产原料从不同质地的布料到不同花色有近万种），成品也按照大小、季节、样式、颜色等不同分为众多种类，这就与一般商品不同。大厂商提供的通用化软件系统根本没法满足其需求。又如，摩配行业的“用量结算”及“3日计划”等行业特殊需求也是标准化软件无法解决的。在上信息化项目时，如果必须要求软件产品满足这些个性需求，就意味着2次开发，意味着增加成本。对精明的温州商人来讲，与其贪图名牌多付费用，不如选择一家有行业经验的小软件公司。况且不少中小企业的信息化预算并不高，一般选用的都是低端产品，大软件商并不会为此提供2次开发——银潮当年就没得到用友2次开发的支持。
败因二：营销手段虚浮
温州企业多是民营企业，企业主皆属精打细算型，很实际，不重排场。因此，要想把产品卖给温州企业，营销必须实在，必须明确地告诉他们产品的优劣。但软件业半公开的秘密是：软件商们常以回扣方式打通关节。
郑国超对此非常反感：“这种营销模式太虚浮！”2005年夏，在吉尔达财务软件选型中，某著名大软件厂商的销售员找到郑国超，话还没说几句就“直奔主题”提出可给回扣了。在“请”走那位销售员后，郑国超对这家名牌厂商的产品再难产生好感。
这种不诚信的营销策略，对软件厂商而言，所丢失的可能不只是一个企业，甚至会随之失去一个行业的客户。温州企业家们投资十分谨慎，对于未知领域喜欢采取“跟随”策略，特别在信息化领域。所谓“跟随”策略，用前温州信息化管理办公室副主任林亦俊的话说，就是“走一步，看一步”，先看看别人用得如何自己再做决定。当有人应用成功时，可能大家一窝蜂都会上；但当某家企业应用失败时，同行则可能避而远之。1998年，温州就曾因少数几家企业应用CAD软件取得良好效果，众多温州企业主排队争购CAD。而2002年，正泰集团选择某国外著名品牌的ERP软件，投入了5000万资金和2年多时间才勉强上线，这让温州企业选择ERP时谈E色变；正泰集团的竞争对手德力西公司也正是因为这个原因，宁可自己开发信息系统也不敢买“现成货”。温州企业的“跟随”策略可见一斑。
“面对这种市场情况，其实很容易打开局面。”李甫解在多年的软件代理商经历中得出经验，只要实在做事，成功一个标杆企业案例，可能会有诸多同类企业客户蜂拥而至。他当年就是这样一年卖掉上百万金蝶小软件的。然而，尽管在温州经营多年，用友等大品牌始终没有在特色行业建立自己的标杆企业案例。2001年9月，用友凭借良好的高层关系取得奥康分销系统项目，这是温州第1家制鞋企业的分销系统尝试。奥康的同行——吉尔达、康奈、东艺等皆悄然观望。但由于用友执行者自身对此重视程度不够，这套系统直到2005年都没有完全上线。从那之后，几乎所有的温州制鞋企业都没再选择用友的分销系统。同样，某品牌软件因为在合兴电子上的失败，至今都不能在温州工业电器行业有所建树。
败因三：杀鸡取卵，蚕食代理商市场
在用友等成立温州分公司后，几乎所有先前的成熟渠道都与之分道扬镳了。随之而来的，则是大批小客户的流失。
渠道的丢失源自用友等对代理商市