吴承恩的《西游记》可谓家喻户晓，故事情节的跌宕起伏、韵味深远，作者渊博的学识与精湛的文笔着实令人佩服。如果我们用现代管理学的角度观察，会发现《西游记》原来还是一部古典团队建设理论教科书，其中尤以《三打白骨精》最为精彩,从团队建设的反面案例角度为我们剖析一个失败团队的种种败相，只要我们细细品味，完全可以从中“吃出北京烤鸭的味道”，对我们今后的团队建设将有诸多裨益。
众所周知，三打白骨精时的唐僧师徒四人的取经团队刚刚组建，尚处于团队的磨合期，师徒四人的价值观、性格、经历、心理状态截然不同，师徒的之间沟通不足，默契程度不高：悟空火眼金睛，但性急遇事不请示领导；八戒贪色、偷懒、馋嘴，喜好溜须奉承和邀功。悟空与八戒相互较劲内耗，沙僧的协调工作效果不明显。同时作为领导的唐僧领导水平不高，战术上轻敌，对取经的危险认识不充分，固执己见；不善于分析问题、不善于反思、不善于听取不同意见，辨别真伪的能力有待提高；激励手段不足，方法论也有问题，且有家长做派（动辄念紧箍咒），更加致命的问题是唐僧对主要目标信念不明确（见悟空杀“无辜”，居然认为取得真经也没用），信心动摇，逆境商不高，遇到挫折撂挑子，团队的管理控制系统调节失效。
此时吴承恩笔下的取经团队简直具备了所有失败团队的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就顺理成章了。经历这场灾难后的取经团队能够吸取教训，亡羊补牢，尽管风风雨雨，但是团队的磨合逐渐演变为一种默契，最终取得真经。
吴承恩实际上试图通过《西游记》的故事发展历程告诉后人：什么才是团队建设的“真经”，如何才能促使团队建设达到一种默契的程度，进而实现目标。现实工作中遇到的问题使我们清醒地意识到：目前某些值得我们反思的事情，究其原由非兵不精、将不能，弊在团队建设。如何把握团队建设的前进方向，使之按照我们的预定计划发展，将成为当前的一个重要课题。同时纵观古今中外，任何一个成功的团队必然在某些方面存在共性，而这些共性将对我们今后的团队建设极具参考价值，同时对各个组织发展建设将产生及其深远的战略影响。
一、目标明确，永不言败
一个团队的奋斗目标是团队建设的旗帜，是团队建设的共同愿景，是团队未来发展的前进明灯。因此目标必须明确，同时该目标必须具有战略性、前瞻性、唯一性、可操作性、相对稳定性，不因为扰动因素有所变更。一旦目标确立，团队的所有行为必须围绕目标实现进行有效运作，为目标的实现服务，严禁在目标实现过程中出现“杂音”，团队中的所有战术行动必须统一于团队的战略目标，强调个体服从群体团队的思想，必须根据外部环境的不断变化，及时调整行动策略，确保目标的顺利实现。目标既是一个战略的问题，又是共同愿景的问题，同时更是一个逆境商的问题。俗语说：磨难是一种财富。经历了磨难的并且能够继续前进的团队才有可能成为成功的团队。现代的团队建设理论强调为目标奋斗的团队及其成员应该具有较高的逆境商，能够在遭受多次挫折后有一种坚韧不拔、不屈不挠、矢志不移的精神，善于在逆境中拼搏，总结经验，奋发图强，永不言败（唐僧尽管后来也屡次落入妖怪魔掌，但是明显让读者感觉成熟了许多，这就是逆境商明显提高的结果），有一种不达目的誓不罢休的顽强精神。就团队建设的过程而言，这是一个不断成熟的过程，不断自我完善的过程，是一个项目管理（即PM）的过程，而在上述三者其中作为粘合剂的就是“目标明确、永不言败”。
二、以心换心，默契为本
从团队发展历程的角度而言，团队建设必须经历磨合、相容两个阶段，最后达到一种默契的境界。美国著名企业家玫琳凯的“黄金法则”第一条说：你希望别人如何对待你，你就如何对待别人。这实际反映了一种对等相待的现代管理思想，阐述了成功管理模式的基础条件——真情管理、以心换心。团队好似一台精密机器，各个零件（即团队成员）各司其职，零件之间的公差匹配就是默契程度，公差匹配差必然导致机器磨损加剧，机器提前“退休”。因此一个团队的默契程度往往决定团队的整体绩效，一个优秀的团队在默契方面的成功往往是失败团队的学习榜样，同时授权不充分、同床异梦、内部不团结等现象很大程度上是由于团队成员之间默契的程度不高，或者根本就是南辕北辙。上下同欲者胜、和如琴瑟、爱兵如子、周瑜打黄盖等等典故、词语则从不同角度阐述了默契的外部特征，因此我们有理由认为默契的充要条件就是“上下同欲、心有灵犀、坦诚相待、相互信赖、充分授权、以心换心”。同时团队建设的内部关系作为一种《委托——代理》理论的应用领域，委托人与代理人之间客观上存在信息不对称的问题，只有默契才能实现“在各自不同的行为组合中，选择最大化期望函数”的问题，才能最大限度降低团队出错的概率，步调一致向前进，保障目标的顺利实现。
三、海纳百川，系统整合
美国二战元勋马歇尔将军在用人问题上始终认为：“此人能作些什么？如何利用工作和职守来克服这个人的弱点（提拔巴顿便是一个典型范例）。”古罗马统帅恺撒相信：任何一个先进的社会有三个特征，其一由很多的人构成，其二不同的人有不同的才华，其三人尽其材。这既是一种海纳百川、多元化发展思路，同时又是一种包容的观点，更是一种“瑕不掩瑜、人尽其材”系统整合的策略，籍此挖掘团队的最大潜能，并努力做到人的边际使用价值最大化。一个优秀的团队必然是一个多元文化共同发展的团队、一个集思广益的团队、一个善于整合所有资源并谋求效益最大化的团队。现代西方管理学关注“如何通过包容促使绩效最大化”的问题（即HOW的问题），认为优秀团队是一个多元文化的利益共同体，在共同愿景的指引下，团队运用现有的所有资源（含人力资源），给团队成员足够的空间引导他们做正确的事情，将员工的奋斗及个人的成功有机地融入团队的成功中去，通过资源系统最优匹配与系统整合实现绩效的最大化。中国象棋中各个子力相互依托、相互倚重，通过系统整合构筑整体优势，实际上就是这种系统整合的思想的体现
四、有效沟通，前瞻结合反思
沟通是指把信息、观念和想法传递给别人的过程，是一种理解的交换的过程。《组织行为学》认为：沟通是管理过程中各个环节的基础，将组织的各个职能融为一个整体，同时将组织与包含有众多利益相关者的外部环境予以联系，沟通在文化和组织行为管理中处于中心地位。同时《博弈论》中的囚徒困境理论告诉我们：只有有效沟通，善于从对方的角度考虑问题，精诚团结，才能实现双赢。组织内部的沟通按照沟通双方的地位不同分为上向沟通与下向沟通，两种沟通中任何一种沟通不畅都将导致团队建设的挫折。独断专行、一意孤行、家长做派等等词语实际上告诉我们有效沟通的必要性。同时作为沟通的有益补充，反思对于一个团队具有一种有益的战略完善作用。作为学习的一种特殊形式，反思是将学习变为一种有意识的过程，将其过程深入到事情的核心和本质，不断弥补各种社会行为方式的缺陷，既是社会个体不断成熟的标志，也是人类不断完善自我思想行为的一个里程碑。实践工作中我们总是习惯在失败之后（例如唐僧在被白骨精抓获之后）才进行反思，这样往往会让我们丧失宝贵的“时间窗口”，逐步从“未雨绸缪”的机遇期延宕为“临阵磨枪”的境地，进而使我们的工作处于被动，对“红盾工程”建设产生不良的影响。因此在现实工作中我们必须强调工作的前瞻性意识，及时对各种形式作出预测，敏锐把握时间窗口，变被动为主动，使各项工作不断向前发展。
五、了解人性，正确激励
人是一种需要激励的高等动物，激励是一种心理过程，任何组织都需要受激励的员工，并将能够激励他人的管理者视为成功的管理者。美国心理学家马斯洛将人的需求分为生理、安全与保障、归属、尊重、自我实现等五个层次的需求加以激励。赫茨伯格的双因素理论认为：为了激励员工，一项工作应该包含多种激励因素。同时激励具有明显的文化属性，不同文化的社会个体需要不同的激励方式，不同的方式产生不同的激励功效。因此我们在设计激励制度时应该充分考虑人的所有社会需求，应该了解你的团队成员的心理动态，在设置具有普遍激励意义的制度同时，对不同的员工设定具有个体针对性的激励制度，籍此全方位完善我们的激励制度。激励的目标是一种可以实现的梦想，是一种共同愿景，团队领导的一个重要职责在严于律己的基础上以身作则，以“我就是标竿”的立身态度，充分调动全体员工的积极性，共同为实现目标而奋斗。激励理论认为表扬是所有激励手段中效果最大的一种方式，通过表扬可以让被激励者感觉到自己的重要程度（霍桑实验的应用），进而刻意改变自身某些行为，按照团队的奋斗目标前进。同时激励理论认为在充分掌握现实情况、了解人的心理愿望的基础上，将奖惩机制有机结合应用会保证团队的成功，必要的约束手段是成功的保障，但是滥用约束惩罚措施必然导致团队的失败（唐僧不能不用紧箍咒约束悟空但应该慎用紧箍咒，切不可滥用）。现实工作中的关键是应该把握好“度”的问题，妥善解决有效激励的问题。
六、励精求学，上下求索
大学数学老师说：假如唐僧念过《概率分析》，那么在妖怪多次作怪后唐僧可以运用概率分析，通过判断上述事件的概率进而识别妖怪的伎俩。现实生活中我们没有唐僧幸运，能够回回化险为夷，但是我们比唐僧睿智，可以通过学习提高我们的综合能力，进而逢凶化吉。古人曰：非学无以广才。《十六大报告》中更是高屋建瓴地指出：“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。只要我们本着“学贵精诚专一”的态度，以“学习型组织”作为创建蓝本，全面系统地学习现代社会各个方面的知识，促进团队整体理论的修养、同时实践的深化，调整理论的深度与正确性，不断改善我们的方法论与思维方式，进而促使团队能够站得更高的视角系统地观察问题、考虑问题，提高我们操控驾驭各种突发事件的能力，及时将知识转化为现实生产力，以螺旋上升到方式真正实现“二次飞跃”。
七、洗耳恭听，善于解决冲突
组织行为学认为：由于每个人“习相远”，人的不同社会属性决定了冲突产生的必然。我们可能因为看待问题的角度不同，不同性格、经历、阅历、修养的等等因素产生冲突，同时可能由于控制不善，导致冲突演变为一场灾难。因此如何解决冲突成为工作中的一个关键因素。首先解决冲突的第一原则就是对事不对人，冲突是因为团队成员为了解决问题对事件的不同认识产生的，如果将个人的感情引入冲突解决机制，必然导致冲突复杂化，因此只能将范围限定在冲突的事件本身。其次是公心为重，目标明确。现实工作中不同的价值观、指导方针将导致冲突，但是鉴于团队的战略利益单一性，只要坚持公心为重，本着“两权相益取其重，两权相害取其轻”的原则，相信可以找到解决冲突的最佳均衡点。第三是心态平和、善于听取不同意见，善于从不同意见角度萃取精华，使自己的见解更加完善，更富有系统性。冲突的解决实际是一种逆向思维、倾听不同意见、妥协艺术的综合运用过程，因此冲突的解决方案应该具有积极、非个人化、具有实质意义、合作性质等等特征。第四遏制冲突事态扩大化。团队内部任何冲突事件的扩大化都没有受益方，都将导致一种潜在的灾难，都会极大损害团队的系统凝聚力，削弱团队的整体实力。因此一个成熟的团队应该善于把握、控制冲突的进程，严格控制任何冲突扩大化的苗头，力求通过对话求同存异、达成共识。
八、完善反馈，健全“管理控制系统”
众所周知自然界任何一个稳定的循环系统必然是一种闭环的有效反馈回路（例如生物链、电子电路等），任何开环的系统必然是一种不健全的系统。一个成熟的团队内部必然存在一种有效的管理控制系统的机制，即能够通过洞察团队内部及其周围的所有信息达到对团队建设质量明察秋毫的目的，并且善于根据不同的扰动因素征候在第一时间反馈，并果断采取措施，保证改善团队的良性发展运作。团队建设作为管理控制系统理论的一个应用领域，其本身是实施组织战略的一种工具，是一个建立在综合运用所有现代知识基础上，有效整合系统内部所有资源，积极融合于外部环境，运用其内部完善的反馈调节机制顺畅高效运作，保证团队的良性健康发展。现实工作中我们必须善于扩大信息来源的规模，强化内部监督制约、管理责任制的落实，严格把握信息的时间有效性，通过不断的学习提高团队的危机处理能力，不断及时完善反馈的途径，强化科学地决策机制建设，果断地系统决策，努力构建有效调节、不断完善的闭环管理控制系统。使团队建设成为不断自我反馈完善、不断增强效能的稳定闭环回路。
美国《财富》杂志最新统计资料表明：世界公司500强中，80％以上的公司都在极力倡导团队工作方式。团队建设是一个多学科系统知识综合运用的领域，同时强调相应的高素质复合型人才与之相匹配，其不断变化发展的目标、战略、战术的研究问题与现实也促使我们清醒意识到：新的以“虚拟团队”为代表的团队建设改革浪潮已经来临，只要我们准确把握时代的脉搏，不断学习，萃取前人的知识精华，与时俱进，紧密围绕《十六大报告》中既定的奋斗目标，励精图治，常勤精进，相信在不远的将来，我们一定能够懂得比吴承恩透彻，干得比马歇尔出色，必将能够取得现代团队建设的“真经”。
